A evolução da Gestão da Performance. Muito tem-se falado a respeito do declínio do tradicional modelo de Gestão da Performance, conhecido como “curva de vitalidade” ou “curva forçada”. O modelo, popularizado por Jack Welch na GE na década de 80, tem em seus pilares avaliações anuais e rankings de desempenho que se traduzem em uma política de recompensa por mérito. A exemplo da GE, a curva forçada foi amplamente adotada pelo mercado nos últimos 30 anos, incluindo na lista de adeptos e entusiastas empresas-referência como Microsoft, IBM, Accenture e Delloite, entre outras.
A curva forçada sempre dividiu opiniões. Como mitigar a influência de aspectos subjetivos na avaliação e garantir que o ranking produzido é justo e promove melhores desempenhos? Mesmo com a utilização de abordagens mais objetivas, o aumento na proporção de millennials (a geração dos nascidos após 1980) no total da força de trabalho expôs as fraquezas e crescentes insatisfações geradas pelo modelo, quer seja pelos escassos feedbacks que ele proporciona – retardando o processo de aprendizado e crescimento, quer seja pela recorrente sensação de injustiça gerada – diminuindo a motivação. Nos últimos tempos, esta prática de gestão não vem se traduzindo necessariamente em um vetor de alta performance.
Os millennials cresceram em um mundo com mudanças dinâmicas, provocadas principalmente pelo alcance global da internet a partir da segunda metade da década de 90. Acostumaram-se com estas mudanças e com aperfeiçoamentos frequentes. Viram a comunicação ganhar novos contornos com a redução drástica dos tempos de resposta e o aumento da interatividade. Encontraram-se na riqueza do feedback imediato proporcionado pelas mídias sociais.
As mesmas empresas, antes entusiastas da curva-forçada, perceberam o efeito destas mudanças e vêm buscando adaptar-se à nova realidade. A Microsoft, por exemplo, iniciou este movimento em 2014, abandonando o processo de avaliação anual e curva forçada, conforme na época foi publicado pelo blog do NY Times. Foi seguida pela Delloite, Accenture e a própria GE, que este ano anunciaram que também estão abandonando esta prática.
A GE, segundo reportagem publicada na última edição da revista Exame, está realizando um projeto piloto com 80.000 funcionários, no qual o processo de avaliação ocorre dispersamente ao longo do ano. Os colaboradores registram suas conquistas sem um cronograma fixo e feedbacks contínuos são estimulados por meio de uma plataforma tecnológica. Os planos preveem que este novo modelo atenda a todos os 300.000 colaboradores da empresa até o final de 2016.
Além de se alinhar com as expectativas e anseios desta nova geração de colaboradores, a revisão do modelo de gestão da performance pode trazer ainda outros ganhos. Processos de avaliação anuais exigem uma grande mobilização de toda a corporação, o que se traduz em muitas horas de trabalho, e a maior parte delas direcionadas às burocracias do processo (que não geram valor para a organização). Dispersar estes momentos ao longo do tempo contribuiria para minimizar estes picos de demanda e até mesmo reduzir o total de horas empregues, além de aumentar o impacto deste esforço na melhoria de performance da equipe.
Sabemos a importância que as pessoas têm nas organizações. São os indivíduos que geram valor às empresas, que trazem resultados. Mantê-los motivados e direcionados é não só o papel das companhias, como também seu interesse prioritário. Estamos proporcionando aos nossos colaboradores o ambiente de alta performance? Estamos acompanhando de perto suas conquistas, direcionando-os constantemente, mantendo a comunicação viva? Se isto ainda não está acontecendo, talvez seja a hora de mudar. A evolução da Gestão da Performance.
